Van forecasting naar foresighting: actief bouwen aan een betere wereld

06/10/2023

Tijdens de coronacrisis hebben we moeten vaststellen dat overheden en ook heel wat bedrijven hun strategische beslissingen nog vaak nemen op basis van buikgevoel. Het heeft geleid tot armzalige beslissingsprocessen en ook tot een minimalisering en zelfs een ontkenning van de crisissen die daarop gevolgd zijn. Zonder data en zonder feiten is het bredere geheel zoek. Het is onmogelijk om een forecast te maken, die vanaf de huidige situatie – het nu-moment – naar de toekomst kijkt. Want daar gaat het om. Als we willen anticiperen op de toekomst en als we die toekomst willen sturen, dan zullen we moeten denken in scenario’s.

Als we dan al data gebruiken om ons te wapenen tegen een nieuwe crisis, dan nemen we telkens maatregelen die gebaseerd zijn op ervaringen uit het verleden. Maar, een crisis is net een crisis omdat ze niet lijkt op de vorige. Wie de toekomst in handen wil nemen en wil sturen, zal in scenario’s moeten denken. Daarbij wordt telkens vertrokken vanuit het nu-moment en wordt er gekeken naar wat er daarna gebeurt. En dat zal meestal niet meteen overeenstemmen met wat u voor ogen hebt. Wilt u de situatie in een andere richting sturen, dan zult u immers altijd geconfronteerd worden met onverwachte factoren waardoor de situatie waar u naartoe wil sturen toch weer anders zal zijn. Gebeurt er dus niet meteen wat u wilt, dan zult u de oefening moeten herhalen vanaf het nieuwe nu-moment.

Een crisis is net een crisis omdat ze niet lijkt op de vorige.

Een complex geheel

Data heeft ook de illusie gecreëerd van voorspelbaarheid (predictability). Vaststellingen uit het verleden, gekoppeld aan het nu-moment laten ons toe om in een rechte lijn naar de toekomst te kijken. Voor bepaalde deelgebieden zoals falingspredictie en fraude werkt dat inderdaad op korte termijn. U kunt een faling voorspellen over een jaar, maar niet over tien jaar. In een maatschappelijke context is het dan ook totaal zinloos en onmogelijk om te voorspellen waar we over vijftig jaar zullen staan.

Temeer omdat we er ook nog eens verkeerdelijk vanuit gaan dat alles rationeel gebeurt, terwijl we ook emotionele beslissingen nemen. We worden overvallen door onverwachte gebeurtenissen, die ons telkens weer in een nieuwe richting sturen. Al die rationele en emotionele elementen vormen een complex geheel.

Scenario’s

Dat betekent dat u concrete, meetbare data hebt (bv. financiële data, betalingsgedrag, enz.) waar u conclusies op bouwt die eveneens meetbaar zijn. Vanuit financiële data haalt u bijvoorbeeld informatie over de solvabiliteit van een bedrijf. De uitdaging van deze lineaire modellen, zoals het falingspredictiemodel, is dat ze wel het probleem aanduiden, maar nooit de oplossing. Daarvoor hebt u scenario’s nodig, wat nog wat anders is dan een predictie.

Om te starten met de uitwerking van scenario’s is een combinatie nodig van data, artificiële intelligentie en menselijke kennis. De combinatie zorgt voor twee niveaus van datagebruik.

Data die onmiddellijk identificeerbaar zijn, bijvoorbeeld solvabiliteit, scores, enz. U werkt met meetbare data om tot meetbare resultaten te komen.
Daarnaast vindt u op basis van data ook gedragspatronen, waarbij u uit data de informatie haalt die daar op het eerste gezicht helemaal niets mee te maken heeft. De GraydonCreditsafe databank bevat geen informatie over drugsdelicten of andere misdaden. Toch slagen we erin om op basis van financiële data, wagenparkdata en tal van andere databronnen aan te geven hoe groot de kans is dat een bedrijf crimineel gedrag vertoont.

Vooral het tweede niveau geeft ons de mogelijkheid om een heel andere richting in te slaan. Het komt erop neer om niet-meetbare elementen toch om te zetten in meetbare elementen. De voorbeelden die GraydonCreditsafe samen met academici en universiteiten ontdekte, zijn op zijn minst verrassend.

Verrassende voorbeelden

Taal en grammatica van een website zeggen bijvoorbeeld wat over de managementstijl van een ondernemer. Door er nog andere elementen aan toe te voegen zoals financiële gezondheid of betaalgedrag is het bijvoorbeeld mogelijk om bepaalde bedrijven aan te duiden als dictatoriaal. Dictatoriale bedrijven zijn vaak gezond, maar zijn niet de beste betalers. Ze worden ook gekenmerkt door een groot verloop van personeel. De managementstijl zegt bovendien iets over de innovatiekracht van een onderneming.

In een ander onderzoek toonden we aan dat er een correlatie is tussen bedrijven met een grote mate van gendergelijkwaardigheid en schokbestendigheid. Een studie van McKinsey wees uit dat genderneutrale bedrijven over het algemeen innovatiever zijn. Een blik op de raad van bestuur en de sociale balans van een onderneming stelt ons in staat om iets nuttig te zeggen over de gendergelijkwaardigheid in een bedrijf en er ook een concreet cijfer op te plakken. Dat is dan weer een van de aanwijzingen die u in combinatie met andere elementen kunt gebruiken om bijvoorbeeld de innovatiekracht of de change capacity van een bedrijf in kaart te brengen.

Europa kiest richting

Deze benadering wordt alsmaar belangrijker om de waarde van een onderneming te bepalen. Er is de financiële waarde, waar allerlei berekeningen voor zijn. Maar steeds vaker wordt ‘waarde’ veel ruimer bekeken. Waarde zit immers ook in reputatie, innovatiekracht, flexibiliteit, enz. Allemaal elementen die op het eerste gezicht niet meetbaar zijn.

Wie kennis, facts & figures wil toepassen in het maatschappelijk sturen, komt echter in een nog complexer geheel terecht.

Omdat alles opgedeeld is in vakgebieden (sociologie, recht, economie, enz.) die niet meer communiceren met elkaar.
Omdat in de vakgebieden toekomstgerichte maatregelen genomen worden, die los staan van elkaar en geen rekening houden met de maatregelen die andere vakgebieden nemen.

De vraag is hoe we met die complexiteit kunnen gaan werken. Want Europa heeft een duidelijke richting gekozen waarin het onze toekomstige maatschappij wil zien evolueren. Een keuze waarbij het zich duidelijk afzet tegen andere continenten. Dat Europa tegen 2050 een klimaatneutrale maatschappij wil, weet iedereen. Wat mensen veel minder weten is dat naast de E (environmental) in het ESG-verhaal er ook nog zoiets is als een sociaal streven (social) en deugdelijk bestuur (governance). Europa heeft een visie op lange termijn op werkkwaliteit, gendergelijkwaardigheid, de manier waarop bedrijven bestuurd worden, enz. En dat is niet zomaar politiek gewauwel.

Europa heeft een visie op lange termijn en dat is niet zomaar politiek gewauwel.

Verschil op basis van ESG-waarden

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is immers al sinds 1 april van vorig jaar van kracht. Banken dienen sindsdien te rapporteren over de ESG-waarden van hun grootste klanten. Maar daar blijft het niet bij. Vanaf 1 januari 2025 zal elk bedrijf in zijn jaarrekening moeten opnemen in hoeverre het bezig is met ESG. Daarnaast zal het ook moeten rapporteren in hoeverre de stakeholders (alle klanten en leveranciers) daar mee bezig zijn. En aangezien er in 2025 gerapporteerd wordt over het boekjaar 2024, wordt het hoog tijd dat bedrijven dit op hun agenda plaatsen. Iets wat nog lang niet is doorgedrongen, terwijl er nochtans een heel proces bij komt kijken.

In dat kader zijn totaaloverzichten over de stakeholderpopulatie onmisbaar. Bovendien zal het een onmiddellijke invloed hebben op de manier waarop een onderneming bekeken wordt. In eerste instantie zullen banken, maar ook investeringsmaatschappijen, bij een lening of een investering niet alleen kijken naar de financiële gezondheid, maar ook naar de ESG-waarden. Bedrijven die laag scoren, zullen geen krediet meer krijgen of het zal veel duurder zijn. Op termijn zal er effectief een verschil ontstaan tussen bedrijven op basis van ESG-waarden.

Financieel manager perfect geplaatst voor leidende rol

Het gaat overigens niet alleen om de beoordeling door de banken. De huidige generatie jongeren is veel gevoeliger voor ESG. Naast de wettelijke evolutie is er dus ook een evolutie in de denkwijze van onze maatschappij. En hoe abstract ESG ook mag klinken, het zal een directe impact hebben op de financieel manager. Tot niet zo lang geleden was hij uitsluitend bezig met risicobeheer. Kan ik de klant vertrouwen? Vandaag is zijn taak veel uitgebreider en zit er ook een stukje fraude bij. En op korte termijn zal hij zich moeten afvragen of een bedrijf kredietwaardig is, maar ook of het ESG-proof is. Het ene zal onlosmakelijk verbonden zijn met het andere. Het plaatst de financieel manager die met deze zaken bezig is overigens in een perfecte positie om een leidende rol op te nemen in deze transitie.

Feit is dat het nog niet helemaal duidelijk is wat Europa in de praktijk precies verwacht. Dat maakt het allemaal nog complexer. Banken zijn vandaag in bijna blinde paniek op zoek naar data, maar ze komen niet verder dan de bundeling van een aantal losse fragmenten.

Van assessments naar totaaloverzicht

Om dat op te vangen sturen ze momenteel massaal assessments uit. Ellenlange vragenlijsten die de ontvangers – tegen betaling dan nog – zelf naar eer een geweten moeten invullen. Het levert een onoverzichtelijke en wellicht subjectief ingevulde stapel op van individuele cases, terwijl dat totaaloverzicht zo belangrijk is om een strategie uit te kunnen tekenen. Een bezorgdheid voor bedrijven, banken en overheden, want op basis van assessments is dat overzicht niet te achterhalen.

GraydonCreditsafe heeft volop gewerkt aan manieren om elementen die op het eerste gezicht niet te meten zijn (intangibles), toch meetbaar te maken (tangibles) om zo bijkomende kruisverbanden te kunnen leggen. Het heeft geleid tot een aantal elementen waarmee we wel degelijk iets kunnen meten op niveau van E (environmental), op niveau van S (social) en op niveau van G (governance). En dat geeft vervolgens een beeld van de situatie van de volledige Belgische populatie, maar ook van klanten- en leveranciersportefeuilles.

Mens boven algoritme

Een volgende stap daarin is dat van daaruit ook zeer concrete ondersteuningselementen gebouwd kunnen worden. Vandaag leven we in een producent-consument-systeem, terwijl Europa heel sterk de systemische samenwerkingsverbanden promoot. Daarbij moeten we evolueren van een producent-consument-systemen naar owner-producing-units of communes, waarbij bedrijven beter samenwerken en elkaar versterken.

We moeten evolueren van een producent-consument-systeem naar owner-producing-units of communes, waarbij bedrijven beter samenwerken en elkaar versterken.

Belangrijk gegeven daarbij is dat data en algoritmes, en de conclusies daaruit, moeten leiden tot verschillende wegen (scenario’s) die kunnen leiden naar een oplossing van de problematiek. Maar de finale keuze moet altijd liggen bij de mens in de maatschappij. Het is de mens die zijn weg kiest, het is de mens die zijn toekomst kiest, niet het algoritme. Maar u kunt die data en die algoritmes wel gebruiken. Ten eerste om onze huidige situatie veel beter te begrijpen op basis van facts & figures. En ten tweede om te kijken wat er gebeurt als ik scenario één toepas. En wat gebeurt er als ik scenario twee toepas? En scenario drie? Enz. Om mogelijke gevaren én opportuniteiten beter in kaart te brengen en op basis daarvan maatschappelijk verantwoorde keuzes te maken. Telkens opnieuw, zodat u geen forecast maakt op korte termijn, maar aan de hand van scenario’s een foresight op lange termijn.